Khi một nhóm các giám đốc điều hành hàng đầu từ một ngân hàng ở Bắc Mỹ bước vào một nhà kho do một gã khổng lồ viễn thông châu Âu điều hành, họ không thể tin được những gì mình đang thấy. Các kỹ sư đang trực tiếp viết code trong các nhóm nhỏ với designer và nhân viên kinh doanh, đồng thời khảo sát kết quả ngay lập tức với khách hàng. Sản phẩm được điều chỉnh theo phản hồi một cách nhanh chóng. Họ cũng tung ra các sản phẩm và chiến dịch marketing với tốc độ kỷ lục và dữ liệu có sẵn nhanh chóng để điều chỉnh nhanh — và mọi người đều rõ ràng về các ưu tiên của họ, được hiển thị bằng các số liệu đơn giản trên bảng làm việc của nhóm. Giám đốc điều hành của nhóm ngân hàng quay sang các đồng nghiệp của mình và nói, “Đây là những gì chúng tôi cần.”
Những gì các giám đốc điều hành ngân hàng thấy là một Digital Factory đang hoạt động – một mô hình để vận hành chuyển đổi số nơi các nhóm người chuyên trách làm việc trên các chương trình thay đổi doanh nghiệp cùng với các chức năng điều hành doanh nghiệp hiện có.
Mô hình này hiệu quả. Vào thời điểm khi nghiên cứu của chúng tôi tiết lộ rằng chỉ có 16% giám đốc điều hành nói rằng quá trình chuyển đổi số của công ty họ đang thành công, các công ty mà chúng tôi đã làm việc trong ba năm qua sử dụng mô hình Digital Factory (DF) đã có thể:
- đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn (trong sáu tháng so với hai năm)
- làm được nhiều việc hơn với các nguồn lực hiện có (tám lần ra mắt sản phẩm mỗi năm so với một hoặc hai lần)
- tạo ra trải nghiệm được mô phỏng lại đáng kể (mở tài khoản trong năm phút so với mười ngày)
- giảm một phần ba chi phí phát triển công nghệ (số lượng nhà quản lý ít hơn cho mỗi kỹ sư)
- thu hút những tài năng tuyệt vời cần thiết để cạnh tranh trong thế giới digital
Chúng tôi nhận thấy việc giảm chi phí quản lý 50% đối với các nhóm công nghệ trong DF, 70% về số lượng BA cần thiết để viết các yêu cầu công nghệ (technology requirements) và, khi tự động hóa thử nghiệm trở thành tiêu chuẩn, số lượng tester đã giảm 90%. Cuối cùng, chúng tôi cũng thấy các nhân tài kỹ thuật hàng đầu hoạt động ở mức gấp tám lần so với các đồng nghiệp của họ, được đo bằng các chỉ số như code commits.
1. Digital Factory là gì?
Digital Factory là “công trường” nơi mà sự thay đổi xảy ra. Nó bao gồm các nhóm chuyên trách, đa chức năng làm việc cùng nhau trên các chương trình thay-đổi-doanh-nghiệp. Họ giống công nhân nhà máy ở chỗ họ sử dụng các công cụ có thể tái sử dụng và các quy trình lặp lại để xây dựng các “sản phẩm” cụ thể dưới dạng trải nghiệm, dịch vụ hoặc giải pháp mới. Bí quyết thành công của Digital Factory nằm ở các nhóm nhỏ, hợp tác chặt chẽ với phía kinh doanh, với chức năng như một bộ phận tăng tốc khởi nghiệp. Nhóm trưởng của một bộ phận kinh doanh gần đây đã chia sẻ “Điều này giống như có một khởi nghiệp riêng vậy”.
Việc quản lý các nhóm là “dựa trên nhiệm vụ”: team được nhận các mục tiêu/nhiệm vụ rõ ràng và quyền tự chủ để thực hiện chúng khi họ thấy phù hợp. Những sứ mệnh này không giống như các dự án truyền thống, ở chỗ chúng đều kết thúc trong phạm vi, rõ ràng về kết quả mong đợi và giá trị gia tăng có thể được theo dõi cụ thể.
Thành phần chính xác của mỗi đội khác nhau tùy theo nhiệm vụ được giao, nhưng các nhóm thường bao gồm từ 10 đến 15 người. Nhóm DF dẫn đầu ưu tiên các công việc hàng ngày. Điều quan trọng là mỗi nhóm dành toàn bộ thời gian cho nhiệm vụ của riêng mình và có thông báo nhanh cho những người có liên quan.
Một trung tâm xuất sắc duy nhất có chức năng như một trung tâm thần kinh hoặc tháp điều khiển, hỗ trợ DF về chuyên môn và hướng dẫn về các lĩnh vực đặc biệt phức tạp, chẳng hạn như deep learning analytics, tiêu chuẩn về an ninh mạng, thực hành coding và agile methodology; điều phối nhân sự; và đảm bảo chất lượng công việc (Hình 1). Một ủy ban điều hành theo dõi công việc của Digital Factory, giải quyết các vấn đề và cấp vốn dựa trên tiến độ.
2. Năm nguyên tắc giúp vận hành Digital Factory hiệu quả
Các mô hình chuyển đổi khác nhau có thể khác nhau, tùy thuộc vào tình hình của công ty. Ví dụ, agile transformation toàn doanh nghiệp phù hợp với những doanh nghiệp đang bị đe dọa cạnh tranh gay gắt đến mức họ cần phải nhanh chóng và đổi mới hoàn toàn cấu trúc kinh doanh của mình. Mặt khác, tung ra các doanh nghiệp số “sidecar” mới là một mô hình có thể giúp các công ty đã thành lập tìm hiểu cách các công ty kỹ thuật số hoạt động và tạo ra các dòng doanh thu mới.
Digital Factory giúp các công ty chuyển đổi hoạt động kinh doanh hiện tại, chứ không phải đổi mới hoàn toàn hay thay thế chúng. Đối với ngân hàng Bắc Mỹ đã đề cập trước đó, Digital Factory rất hấp dẫn vì nó là một mô hình khả thi để tạo điều kiện số hoá doanh nghiệp của mình trên quy mô lớn — điều mà ngân hàng biết cần phải làm — trong khi tiếp tục điều hành một công ty kế thừa rất thành công.
Điều đó làm cho Digital Factory trở thành lựa chọn thiết thực cho các công ty đang hoạt động. Tuy nhiên, điều làm nên thành công của phương pháp này là khả năng giải quyết trực tiếp các vấn đề chính có xu hướng làm chệch hướng mục tiêu chuyển đổi số.
2.1. Mục tiêu rõ ràng
Nhà lãnh đạo thường đặt kỳ vọng rất cao cho những mục tiêu chuyển đổi số khiến chúng khó trở thành hiện thực. Nhóm thực sự sau đó bối rối tập trung vào việc trông-có-vẻ-bận-rộn hơn là tạo ra kết quả thực sự. Để thay đổi công ty, tổ chức cần định hình lại danh mục dự án (project porfolios) thành các mục tiêu rõ ràng và liên kết trực tiếp đến chiến lược của công ty. Từ “mục tiêu” rất quan trọng, bởi vì nó nâng cao và báo hiệu tầm quan trọng của mục đích.
Một mục tiêu tốt nhất cần đáp ứng các điều kiện như sau:
- Rõ ràng và có cơ sở chiến lược: Mọi người nên hiểu rõ mục tiêu là gì và mục tiêu đó hỗ trợ chiến lược tổng thể của doanh nghiệp như thế nào.
- Có giá trị và có thể đo lường được: Mỗi mục tiêu nên tập trung vào các kết quả mà giá trị của nó có thể đo lường được, không phải đầu ra hoặc hoạt động.
- Toàn diện trong phạm vi: Mục tiêu cần phải đủ rộng để có tác động thực sự. Do đó, các team cần phải có nhiệm vụ và nghĩa vụ giải quyết các vấn đề trong phạm vi tổ chức.
Ngân hàng đã rất thực tế trong việc phát triển các mục tiêu của mình. Trong vòng một giờ, nhóm lãnh đạo cấp cao đã sắp xếp các nhiệm vụ rõ ràng để khởi động Digital Factory của họ: một nhiệm vụ là giảm thời gian phê duyệt khoản vay từ mười ngày xuống còn năm phút. Nó rõ ràng, dựa trên sự thấu hiểu khách hàng và có giá trị. Đặc biệt, nhiệm vụ còn được thiết kế để đảm bảo rằng tất cả các chức năng cần thiết để thực hiện sứ mệnh đều nằm trong phạm vi của nó.
2.2. Hợp tác có mục đích với các chức năng nhúng (embedded functions)
Một trong những lợi thế lớn nhất của DF là cách các nhóm thay đổi công ty tương tác với các chức năng vận hành — cụ thể là các chức năng kiểm soát như pháp lý, rủi ro, tuân thủ và hành chính. Trong khi hầu hết các công ty chấp nhận nhu cầu phải có chức năng chéo trong thế giới số, họ hiếm khi đưa ra các quy trình cần thiết và sắp xếp chúng ở cấp lãnh đạo để có thể áp dụng thành công trên quy mô lớn.
Các Digital Factory luôn cân nhắc và chu đáo, không chỉ về việc ai nên có mặt trong mỗi nhóm mà còn về quy trình phân bổ mọi người vào các nhóm khi họ cần. Khi một ngân hàng đa quốc gia đang lập kế hoạch phát triển khoản vay kéo dài 5 phút, CIO và những người đứng đầu mảng cho vay, digital channels, rủi ro và tuân thủ đã gặp nhau trong một phòng trong hai ngày. Họ cùng nhau tìm ra nhóm nên gồm những ai, trong bao lâu và những nguồn lực nào họ cần. Họ xác định thành viên nào giữ vị trí cốt lõi (nhà phát triển, nhà thiết kế, product owner, kiến trúc sư, marketer) và những chuyên gia kiểm soát chức năng (rủi ro, quy định, pháp lý, v.v.) nào cần để hỗ trợ họ. Những người này chịu trách nhiệm đưa ra quyết định nhanh chóng, hướng dẫn và khai thác các bộ phận của họ để có thêm thông tin đầu vào nếu cần.
Ban lãnh đạo nhận thấy rằng các nhóm không phải lúc nào cũng cần những chuyên gia cụ thể này. Trong trường hợp này, khi mục tiêu là phát triển một quy trình để phê duyệt các khoản vay một cách nhanh chóng, chuyên môn về gian lận là rất quan trọng. Nhưng chuyên môn về quản lý gian lận chủ yếu cần thiết khi bắt đầu mục tiêu và chỉ vào những thời điểm quan trọng sau đó. Trong thời gian “tắt”, các chuyên gia gian lận có thể được phân bổ cho các nhóm mục tiêu khác.
Quan trọng là, không có rủi ro hoặc quy trình tuân thủ nào của công ty được thay đổi để đưa ra “thẻ miễn phí” cho mục tiêu. Nếu cần phê duyệt dài hơn, nhiệm vụ của trưởng nhóm chức năng sẽ là đảm bảo rằng các nhóm lập kế hoạch cho họ để không có bất ngờ nào xảy ra sau này. Điều này tạo điều kiện đáng kể cho tốc độ hoàn thành mục tiêu mà không làm giảm chất lượng.
Mô hình hoạt động hợp tác này đặc biệt quan trọng để làm việc với công nghệ, thường chiếm khoảng 60% mỗi nhóm làm việc trong DF. Các công ty thành công tiếp cận Digital Factory như một nỗ lực kinh doanh chung – CNTT, với mức độ trách nhiệm cao dựa trên sự hợp tác chặt chẽ giữa CIO và các trưởng nhóm kinh doanh.
Nếu được thực hiện đúng, Digital Factory sẽ là công cụ kích hoạt và tăng tốc không chỉ hoạt động kinh doanh mà còn cả chương trình chuyển đổi CNTT. Đó là bởi vì các sứ mệnh mà nhóm Digital Factory thực hiện có đủ quy mô và trọng tâm rõ ràng để CNTT phát triển các khả năng thế hệ tiếp theo như automated testing, ứng dụng trên cloud (cloud-based applications), thực hành mã hóa an toàn và giao diện lập trình ứng dụng (API) có thể được đưa vào sử dụng ngay lập tức. Trên thực tế, chúng tôi nhận thấy Top 10 nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của công ty nhất định sẽ ảnh hưởng tới 70 đến 80% của tất cả cơ sở hạ tầng CNTT.
2.3. Cân bằng giữa hướng dẫn của người lãnh đạo và quyền tự chủ của nhóm
Đơn vị cơ sở của Digital Factory là nhóm hoặc “đội”, có các thành viên làm việc ở cùng một nơi, thử nghiệm và học theo cách của họ để đưa ra câu trả lời tốt nhất.
Tuy nhiên, để phương pháp agile này thành công, các nhóm cần có ý thức làm chủ công việc mà họ làm. Lãnh đạo chỉ có nhiệm vụ xác định mục tiêu cho nhóm. Nhóm tìm ra cách phân phối, bao gồm cả việc quyết định các công nghệ sẽ sử dụng và cách triển khai chúng. Tư duy quản lý cho một đội DF là “Chúng tôi sẽ làm những gì cần thiết” để chương trình hoạt động.
Tư duy làm chủ đó đã rõ ràng trong nhóm cho vay của ngân hàng. Một phần của quy trình thế chấp đòi hỏi phải kiểm tra các đơn đăng ký của người tiêu dùng dựa trên cơ sở dữ liệu của cơ quan chính phủ, quá trình này thường mất hai ngày để hoàn thành. Quá trình này đã được thực hiện trong nhiều năm và các đội đã cho rằng các quy định bắt buộc thời gian chờ hai ngày. Nhưng khi nhóm nghiên cứu đặt câu hỏi về giả định đó và gọi cho cơ quan quản lý thích hợp để hỏi xem liệu quá trình có thể được đẩy nhanh hay không, họ đã rất ngạc nhiên khi biết rằng cơ quan này sẽ làm việc với họ. Do đó, nhóm đã xây dựng một API đơn giản cho phép chuyển tệp liên tục giữa đại lý và ngân hàng, giúp phản hồi gần như ngay lập tức.
Tư duy làm chủ này được phản ánh trong thái độ và trách nhiệm của nhóm (Hình 2). Ví dụ, người làm chủ mục tiêu chịu trách nhiệm giao nhiệm vụ. Điều đó bao gồm xác định sản phẩm nên là gì, đưa ra tất cả các quyết định ưu tiên và phân bổ, chỉ định người và cuối cùng là sở hữu kết quả — một vai trò rất khác với chức năng quản lý dự án truyền thống. Tương tự như vậy, một developer giỏi trong nhóm sẵn sàng giải quyết các vấn đề khó khăn, không chỉ bắt “điểm dễ dàng” mà họ có thể hoàn thành đúng hạn. Những hành vi này được hỗ trợ bởi các thực hành quản lý hiệu suất khác với các hoạt động của các tổ chức “kinh doanh như bình thường”, chẳng hạn như điều chỉnh các biện pháp khuyến khích cho tất cả các thành viên trong nhóm, bao gồm cả CNTT, với kết quả thị trường. Tuy nhiên, điều quan trọng hơn là liên tục phát triển và hỗ trợ văn hóa làm chủ theo nhóm. Đăng ký hàng ngày cung cấp mức độ minh bạch cao về những gì mọi người đang làm. Nếu ai đó không kéo trọng lượng của mình, người đó có thể nhanh chóng được chỉ định vào một dự án khác.
Quyền tự chủ không có nghĩa là thiếu giám sát. Mặc dù không có ban chỉ đạo trong các Digital Factory, nhưng có một ủy ban điều hành bao gồm các cá nhân cấp cao trong lĩnh vực kinh doanh và công nghệ cũng như các chức năng kiểm soát chính. Ủy ban điều hành này cung cấp tầm nhìn và mục tiêu của sứ mệnh, đóng vai trò là cơ sở giải quyết các vấn đề leo thang và đánh giá các kết quả thành công so với các mục tiêu ban đầu. Nó hoạt động giống như hội đồng đầu tư của một công ty đầu tư mạo hiểm, giữ các nhóm chịu trách nhiệm trong khi giúp họ gỡ bỏ mọi rào cản.
Ủy ban chỉ xem xét các nhiệm vụ dựa trên kết quả chứ không phải hoạt động hoặc đầu ra. Thay vì ấn định ngân sách cho từng dự án trong vài năm, ngân sách được phân bổ theo cách mà các nhà đầu tư mạo hiểm sẽ làm — tại các cửa giai đoạn, nơi bằng chứng về sản xuất thực tế được xem xét dựa trên kết quả của các cuộc chạy nước rút. Tại một công ty dịch vụ tài chính, các thành viên trong ban điều hành đã dành hai giờ cho phiên “speed-dating”, nơi mỗi thành viên gặp riêng từng người khác để hiểu và điều chỉnh về bất kỳ thay đổi bắt buộc nào trong vài quý tiếp theo. Các thành viên của ủy ban điều hành dự kiến sẽ tự cập nhật một cách không chính thức về tiến độ bằng cách đến thăm các đội DF.
Để đảm bảo các sứ mệnh liên tục phù hợp với các yêu cầu chiến lược của tổ chức, ủy ban điều hành cũng tổ chức các sự kiện lập kế hoạch định kỳ, thường là đánh giá kinh doanh hàng quý (QBR), trong đó các bên liên quan hàng đầu gặp nhau trong vài ngày để đánh giá quý vừa qua và lập kế hoạch cho hai năm tiếp theo. Họ xác định nhu cầu nguồn lực và dự đoán kiến trúc kỹ thuật và các vấn đề khác cần được giải quyết, tránh né quy trình để thảo luận trôi chảy hơn với các bên liên quan về các vấn đề quan trọng. Ban điều hành xác nhận các kế hoạch từ các phiên họp này và đảm bảo rằng chúng được liên kết với chiến lược của công ty.
2.4. Hoạt động kinh doanh tích cực tham gia và tài trợ
Nhiều thí điểm hoặc “cơ sở ươm tạo” thất bại vì “sản phẩm” của họ — các giải pháp và quy trình — không bao giờ được công ty áp dụng. Điều đó thường là do quá trình phát triển không phù hợp với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp.
Trong khi các Nhà máy Kỹ thuật số được rào chắn để cho phép vận tốc cần thiết, chúng tồn tại để phục vụ nhu cầu của các đơn vị kinh doanh. Tại các doanh nghiệp lớn, DF được gắn trong các đơn vị kinh doanh riêng lẻ, trong khi ở các doanh nghiệp nhỏ hơn, một DF duy nhất phục vụ nhiều đơn vị kinh doanh. DF hoạt động như một công cụ thực thi cho chương trình thay đổi của mọi chủ sở hữu doanh nghiệp.
Các nhà lãnh đạo đơn vị kinh doanh đóng vai trò là nhà tài trợ, xác định dự án nào sẽ được hoàn thành, thiết lập mục tiêu và chương trình làm việc, đồng thời cung cấp kinh phí cho công việc của Nhà máy kỹ thuật số. Đơn vị kinh doanh cũng cung cấp nhân sự cho các cơ quan đại diện, bao gồm chủ doanh nghiệp, người trực tiếp hướng dẫn dự án cùng với chủ nhiệm vụ và tất cả các bên liên quan khác, những người có mặt trực tiếp và tham gia vào nhóm. Các bước này giúp gắn kết các mục tiêu của đơn vị kinh doanh với công việc của DF.
Điều quan trọng là đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo chức năng và đơn vị kinh doanh cung cấp những người giỏi nhất của họ, không chỉ những người sẵn có. Trong một số trường hợp, chúng tôi nhận thấy rằng các nhà quản lý cấp cao sẽ không cung cấp những người giỏi nhất của họ vì sợ mất đi ảnh hưởng của chính họ. Vấn đề này phải được theo dõi và quản lý, trong một số trường hợp, đưa mọi người trở lại chức năng mẹ của họ.
Ngay cả khi DF phát triển và quản lý các sản phẩm mà nó xây dựng, các dòng báo cáo vẫn là của doanh nghiệp. Các nhóm làm việc trên sản phẩm, nhưng chủ sở hữu đơn vị kinh doanh của sản phẩm sẽ theo dõi chúng trên cơ sở lâu dài.
2.5. Hỗ trợ tích cực từ một nhóm tập trung
Chúng tôi nhận thấy rằng đối với cách tiếp cận này để mở rộng quy mô, các đội DF cần hỗ trợ thêm từ một nhóm tập trung (centralized team) hay tháp điều khiển (Hình 3). Vai trò chính của nhóm này là cho phép các nhóm mang lại giá trị — và đảm bảo rằng họ làm như vậy. Nó cũng cung cấp một chức năng điều phối quan trọng bằng cách duy trì các phương pháp hay nhất, chia sẻ mã, điều phối nhân sự và phân bổ nguồn lực.
Một trong những vai trò quan trọng nhất trong centralized team là product owner. Người này không phải là người quản lý mà là “tổng giám đốc”, những người làm việc với product owner để đảm bảo chất lượng của quá trình thực thi, tổ chức huấn luyện hàng tuần, tình huống kinh doanh kiểm tra áp lực (pressure-test business cases) và xem xét tiến độ của nhóm với mục tiêu hiểu rõ các điểm nghẽn và giúp giải quyết chúng. Product owner chính tham gia trong tháng đầu tiên mà nhóm này hoạt động và đóng vai trò là người cố vấn.
Một công ty quản lý tài sản đã nhanh chóng nhận ra các phương pháp truyền thống không đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng nhân tài. Vì vậy, centralized team đã hỗ trợ DF thiết lập chức năng tuyển dụng riêng để di chuyển nhanh hơn. Nó đã giúp DF tìm kiếm các nhà cung cấp khác nhau để tìm kiếm nhân tài, thiết lập một quy trình phỏng vấn mới, xác định rõ vai trò mà họ đang tìm kiếm ở mỗi vị trí và tạo ra một thang điểm để đo lường từng người. Nhóm đã tạo một phễu tài năng để theo dõi hàng ngày. Trong khi trước đó phải mất ba đến bốn tháng để tìm một designer, nhóm mới thành lập được hỗ trợ bởi centralized team này đã có thể tuyển dụng gần 20 designer hàng đầu trong vòng chưa đầy ba tháng.
Centralized team tại một công ty dịch vụ tài chính châu Á đã cung cấp thêm một chức năng bằng cách áp dụng phương pháp tiếp cận kiểu “shark tank” trong việc xem xét các tình huống kinh doanh để đề xuất thay đổi công việc kinh doanh. Centralized team đã chọn những trường hợp đáp ứng một số tiêu chí, bao gồm cả những trường hợp sẽ có tác động lớn nhất và có sự hỗ trợ tích cực về mặt con người và nguồn tài chính phù hợp từ đơn vị kinh doanh. Khi một đề xuất được chấp thuận, đơn vị kinh doanh đã cung cấp đội và tài trợ cho DF để bắt đầu thực hiện sáng kiến này.
3. Triển khai
Vậy làm thế nào để thiết lập Digital Factory trong doanh nghiệp?
(1) Bắt đầu với ít nhất hai mục tiêu trong một DF, đặt mục tiêu mang lại kết quả khác biệt và cải thiện đáng kể trong 16 tuần. Nếu không thể thực hiện được trong 16 tuần, bạn đang nghĩ về điều đó không chính xác.
(2) Trình bày cụ thể các mục tiêu sẽ thực hiện trong một chiến lược kinh doanh rõ ràng cùng với những chỉ số để theo dõi tiến độ.
(3) Đầu tư đủ thời gian để liên kết với các trưởng nhóm chức năng và trưởng nhóm kinh doanh về cách làm việc mới trong Digital Factory. Điều này bao gồm việc kêu gọi sự hỗ trợ từ tất cả các nhóm chức năng sẽ cần thiết để hoạt động trôi chảy hơn trong tương lai, bao gồm CNTT, hành chính, tiếp thị và pháp lý.
Nhiều công ty đã mở rộng quy mô đơn vị agile-enable với tốc độ ấn tượng. Nhưng tốc độ chỉ là bước khởi đầu. Việc khai thác giá trị thực của chuyển đổi số sẽ đòi hỏi phải nhanh chóng mở rộng cách thức hoạt động rộng rãi hơn. Sự thay đổi như vậy không phải không có rủi ro, nhưng trong thế giới số, đứng yên là rủi ro lớn nhất.
Nguồn: McKinsey